Ten artykuł czytasz w ramach bezpłatnego limitu

Paweł Wojciechowski: Mało kto wie, że w małej miejscowości Wędkowy na Pomorzu znajduje się największy w Polsce zakład specjalizujący się w produkcji drewnianej stolarki okiennej. Pierwsza rzecz, która zaskakuje, to fakt, że wszystkie sprzedawane okna otwierają się na zewnątrz. Dlaczego?

Wojciech Baszkowski, dyrektor zarządzający Dovista Polska: - Jest to podyktowane ogólną praktyką w krajach, do których sprzedajemy nasze produkty, czyli głównie w Skandynawii i Wielkiej Brytanii. Kiedyś w Polsce skrzydła okien też otwierały się na zewnątrz. Można jeszcze natrafić na tego typu okna na przykład w starych kamienicach Wrzeszcza w Gdańsku. Po pierwsze, użytkownik nie musi ściągać wszystkich rzeczy z parapetu, chcąc otworzyć okno, a po drugie, przy silnych wiatrach, szczególnie w Skandynawii, okno przez podmuchy jest "dociskane" do framugi, co pełni rolę uszczelniającą.

Produkcja jest ukierunkowana głównie na eksport?

- Wyłącznie na eksport. Mamy znaczny udział w rynku duńskim. Istotnym rynkiem jest też brytyjski, który ma dla nas bardzo duży potencjał. Jesteśmy w stanie wyprodukować każdy kształt okna, w każdej wielkości i w każdym kolorze. Nie prowadzimy produkcji "na półkę". Wszystko, co powstaje w naszych zakładach, jest już sprzedane i wykonane pod konkretne zamówienie klienta. I to jest nasza przewaga rynkowa: jesteśmy gotowi dostarczyć okna najwyższej jakości pod praktycznie każde wymagania klienta. Przykład? Kopenhaga w dużej części objęta jest nadzorem konserwatorskim, co oznacza, że wymagania są bardzo precyzyjnie określone. Jeśli jest potrzeba, aby okna od zewnątrz były zielone, a od wewnątrz białe, to my taki produkt dostarczymy. Okna sprzedajemy zarówno klientom indywidualnym, jak i dużym deweloperom, czy instytucjom publicznym. Często współpracujemy z architektami już na etapie projektu danej inwestycji.

Fot. Martyna Niećko / Agencja Wyborcza.pl

Jak długo firma jest na rynku?

- Należymy do duńskiej grupy VKR. Historia naszego zakładu, tutaj w Wędkowach, sięga 1991 r. Powstało wówczas pierwsze polsko-duńskie joint venture pod nazwą Danlux. Okna Danluxa można jeszcze zauważyć w hotelu Hanza w Gdańsku nad Motławą.

Danlux został przejęty przez duńską spółkę Rationel, a w kolejnych latach stał się częścią grupy VKR. Od tego momentu rozpoczęły się intensywne inwestycje w budowanie nowych zakładów i zwiększanie mocy produkcyjnych. Polska stała się głównym centrum produkcyjnym dla okien fasadowych Dovista. Dzisiaj w Wędkowach zlokalizowana jest prawie połowa całej produkcji grupy.

Firma przyhamowała przez pandemię koronawirusa?

- Marzec 2020 r. to była panika. Jednej czwartej załogi nie było w pracy, co było bardzo trudne, bo zamówienia realizujemy w krótkich terminach. Nawet doba przestoju w produkcji powoduje dla nas poważne kłopoty z terminowością realizacji zamówienia.

Na rynkach najtrudniejsze były pierwsze dwa kwartały ubiegłego roku, zamknięte granice, problemy z logistyką i serwisowaniem maszyn. Mieliśmy spore spadki produkcji, które zaczęliśmy nadrabiać w następnych dwóch kwartałach i finalnie udało się nam zakończyć rok osiągnięciem zakładanych wyników. Dzisiaj absencja pracowników, przy kolejnych falach zachorowań, wynosi ok. kilkunastu procent.

Może nie będzie to zbyt popularna opinia, ale z perspektywy biznesowej lockdown jest dla nas czymś dobrym, ponieważ jest mniej kontaktów i mniejsze ryzyko zachorowania pracownika. Minusem są jednak zamknięte przedszkola, więc rodzice często nie mają z kim zostawić dzieci. Dotknęły nas nie tyle koszty środków dezynfekcyjnych, co koszty braku pracowników. Wielu zatrudnionych dojeżdża z regionu do pracy podstawionymi przez firmę autobusami. Przez wymóg zachowania wolnej przestrzeni w pojazdach, musieliśmy podwoić ich liczbę.

Wydawać by się mogło, że pandemia dotknie branżę stolarki okiennej. Jednak dobrze pamiętamy szturmy klientów na markety budowlane i wzrost inwestycji budowlanych w Polsce i całej Europie.

- Modernizacja zakładu i inwestycje w nowe technologie produkcji to proces ciągły. Już dzisiaj widzimy, że rok 2021 również będzie rokiem pandemicznym, czyli czasem inwestowania w budownictwo i remonty. W marcu ub. roku, na przekór pandemii, rozpoczęliśmy proces transformacji zakładu w kierunku tzw. przemysłu 4.0. Oczywiście dużo wcześniej planowaliśmy rozpocząć inwestycje, ale przez koronawirusa postanowiliśmy przyspieszyć, aby być gotowi na to, co nas zastanie po pandemii. Plan inwestycyjny przygotowany na dwa lata zaczęliśmy realizować w rok. Zamontowaliśmy nowe, w pełni zautomatyzowane linie produkcyjne, co wpłynęło nie tylko na ilość, ale też efektywność produkcji.

Spodziewaliśmy się, że rynek w pandemii będzie wymagał od nas jeszcze większej elastyczności w realizacji zamówień. W tym roku zakończymy wdrażanie nowego, cyfrowego systemu zarządzania całym procesem produkcji. Mówiąc w skrócie, chodzi o pełną digitalizację i automatyzację pracy. Na jednej z hal pracownicy już w ogóle nie wykorzystują papieru do sporządzania dokumentacji. Wszystko odbywa się w przestrzeni cyfrowej, online. Plan digitalizacji firmy sięga roku 2025. Rok do roku nasze inwestycje oscylują w granicach kilkudziesięciu milionów złotych.

Fot. Martyna Niećko / Agencja Wyborcza.pl

Czym dla branży stolarki okiennej jest przemysł 4.0?

- To kilka elementów składających się na to jak w dzisiejszym świecie, gdzie obieg informacji i zadań jest niezwykle szybki, powinna wyglądać nowoczesna fabryka. Działamy w branży mocno konserwatywnej. Porównując się na przykład do motoryzacji, nowy model pojazdu pojawia się co dwa, trzy lata, co siłą rzeczy wymusza stosowanie nowych rozwiązań technologicznych. U nas zmiany w produkcji trwają znacznie dłużej i to chcemy zmienić.

Pierwszą sprawą jest elastyczność produkcji. Naszym celem jest skrócenie czasu dostawy produktu na rynek. Dzisiaj klienci wymagają od nas 20 proc. więcej produkcji. Chcielibyśmy na ich zapotrzebowania reagować w ciągu kilku tygodni, a nie kilku miesięcy, a to wymaga unowocześniania parku maszynowego w kierunku znacznej robotyzacji.

Następną sprawą jest efektywność. Koszty pracy w Polsce rosną, również pozapłacowe. Rosną też koszty utylizacji śmieci czy podatki lokalne. Same koszty bezpośrednie i pośrednie pracy w ciągu dwóch ostatnich lat wzrosły o 30 proc. Tego nikt nie jest w stanie zrekompensować ceną na rynku, bo jest silna konkurencja. Tworzymy przewagę konkurencyjną, inwestując w nowe technologie i cyfryzację naszych procesów.

Przykład?

- W tym roku w naszym centrum dystrybucyjnym zamontujemy autonomiczne pojazdy, które same będą wozić towar. Będą to roboty sterowane przy użyciu specjalistycznego oprogramowania. W przemyśle budowlanym i niestandardowym jak nasz, gdzie każde okno jest inne, nowe rozwiązania dopiero się tworzą. Nowych linii produkcyjnych nie kupimy z katalogu. Nasz zespół inżynierów stale musi współpracować z dostawcami maszyn. To spore wyzwanie, biorąc pod uwagę, że na przykład drzwi produkujemy w wymiarach różniących się od siebie o centymetr. W poszukiwaniu nowych koncepcji produkcyjnych współpracujemy chociażby z firmą, która tworzy paczkomaty, aby znaleźć i wdrożyć w zakładzie podobny sposób odbioru i segregacji poszczególnych elementów. Liczymy, że rozwiązania, do których dochodzimy, będą aplikowane również w innych zakładach naszej grupy. Naszą ambicją jest, aby do 2025 r. zautomatyzować dużą część procesów administracyjnych. Dziś wdrożyliśmy już tego rodzaju oprogramowanie, które wykonuje zadania w różnych obszarach naszej działalności. Boty to jeden z kroków do wykorzystania w firmie sztucznej inteligencji w przyszłości. Te wyzwania są przed nami.

Automatyka i robotyzacja nie spowodują spadków zatrudnienia?

- I tu dochodzimy do kolejnego elementu związanego z przemysłem 4.0, czyli do ergonomii pracownika. Automatyzacja i digitalizacja powoduje, że wiele trudnych procesów produkcji, które wymagają ciężkiej pracy ludzkich rąk, zostaje zastąpionych przez automat. Jest to pewnego rodzaju wyzwanie, bo przemysł 4.0 będzie wymagał multifunkcjonalności pracownika. W ciągu ośmiu godzin pracy pracownik będzie wykonywał kilka czynności, do których potrzebne są różne kompetencje. Nie będzie przywiązany do jednego stanowiska pracy narzucającego mu wykonywanie jednej, żmudnej czynności, ale ma czuwać nad różnymi etapami powstawania produktu na linii produkcyjnej. Dzięki temu pracownik będzie rozwijał swoje kompetencje. Wraz z modernizacją chcemy mocno zachęcać pracowników do nabywania nowych umiejętności poprzez szkolenia.

Jaką rolę w przemyśle 4.0 odgrywają szeregowi pracownicy zakładu?

- Motto grupy VKR brzmi: traktuj swoich pracowników, klientów i dostawców lepiej niż średnia rynkowa. I tego się trzymamy. Nie mamy żadnych opóźnień z terminami zapłat, nie wspominając już o terminowości wypłat dla pracowników. W nowoczesnej fabryce niezwykle ważna jest egalitarność w kontaktach międzyludzkich. Dążymy do maksymalnego wypłaszczenia struktury firmy. Kłanianie się prezesowi w pas buduje niepotrzebny dystans, który może blokować zaangażowanie pracownika. Zbyt wiele poziomów organizacyjnych wytwarza mgłę, która przesłania to, co jest rzeczywistym wyzwaniem. Człowiek, który latami wykonuje daną pracę własnymi rękami, często będzie wiedział lepiej od swojego przełożonego, co ułatwi mu pracę i spowoduje, że będzie bardziej wydajny. Dlatego mamy program pomysłów pracowniczych. Każda osoba zatrudniona w naszej firmie może przyjść z własnymi koncepcjami na usprawnienie pracy i na pewno zostanie wysłuchana. Oczywiście, dajemy również margines na popełnianie błędów, bo jest to element nauki. W ubiegłym roku pomysły pracowników przyniosły nam milion złotych oszczędności.

Jakie korzyści mają pracownicy?

Chodzi o stworzenie odpowiedniego środowiska pracy, w którym pracownik będzie mógł sam angażować się w rozwój firmy, aby miał warunki do zwiększania swojego potencjału. I to się sprawdza. Pomysły są nagradzane finansowo, a w hali, gdzie zostają wdrożone pracownicze rozwiązania, finansowane są różnego rodzaju bonusy, o których decydują sami zatrudnieni. Dzięki temu motywowani są pracownicy sąsiednich hal produkcyjnych.

Spłaszczanie struktury organizacyjnej przyniosło w firmie duże zmiany, znacznie poprawiła się komunikacja. Pracownicy i nowe technologie powinny tworzyć jeden spójny organizm. Budujemy kulturę organizacyjną opartą na dialogu, współpracy, dzieleniu się wiedzą oraz ciągłym rozwoju kompetencji.

Podejście do pracownika wyróżnia was na tle konkurencji?

- Nie tylko do pracownika, ale też szerzej, do lokalnej społeczności. Mamy fundację pracowniczą, która wspomaga pracowników, ich rodziny, szkoły, przedszkola, straż pożarną. Lista beneficjentów jest naprawdę długa - od stołówek dla gospodyń wiejskich, przez placówki oświatowe, po wsparcie pracowników, którzy zapadli na ciężkie choroby. I mówimy tu o wielomilionowych środkach przekazanych w ciągu ostatnich lat. Obecnie staramy się być punktem szczepień nie tylko dla pracowników, ale także dla mieszkańców regionu.

Fot. Martyna Niećko / Agencja Wyborcza.pl

Nowoczesny biznes mocno związany jest dzisiaj z kwestiami dotyczącymi ochrony środowiska. A okna i drzwi powstają z drewna, z wycinki lasów. Nie jest to problem wizerunkowy?

- Okna na rynkach północnoeuropejskich traktowane są jak meble, które muszą być z najwyższej półki. I mam tu na myśli nie tylko precyzję wykonania, ale też szacunek dla surowca. Drewno, z którego korzystamy, pochodzi ze skandynawskich lasów. W produkcji drewnianej funkcjonuje coś takiego jak certyfikat FSC. Oznacza on, że producent może korzystać z surowca, który jest odtwarzany, tzn. odtwarza las, który wycina. Czerpiemy zatem z lasów odnawialnych. Za każde wycięte drzewo zasadzone jest nowe. Nie kupimy drewna od dostawcy bez certyfikatu.

Jak nowoczesny zakład może jeszcze dbać o ekologię?

- Chcemy wprowadzić technologię, która pozwoli nam w stu procentach wykorzystać resztki surowca, tzn. aby łączyć elementy produktów tak, aby nie zostały żadne ścinki. Obecnie odpady drewniane wykorzystujemy do opalania wioski okiennej zimą, nie wykorzystując gazu, czy prądu. Wprowadzamy zamknięty obieg produkcji. Wykorzystywana woda jest filtrowana i służy potem do czyszczenia instalacji. Niedługo zamontujemy także zdroje dla pracowników do wody pitnej, aby nie wykorzystywać plastikowych butelek. Wtórnie wykorzystujemy też odpady komunalne, co jest nie tylko dobre dla środowiska, ale zmniejsza nam koszty. Wymieniliśmy oświetlenie na LED we wszystkich zakładach. Przymierzamy się do inwestycji w alternatywne źródła energii, np. fotowoltaikę.

Jaka jest pana recepta na utrzymanie konkurencyjności firmy na rynku międzynarodowym?

- Trzeba mieć wizję na wyprzedzenie okoliczności i zagrożeń, które zastaniemy w przyszłości. A jeśli nie ma gotowych rozwiązań, to trzeba nad nimi pracować, być elastycznym. Jeśli firma nie ma perspektywy rozwoju, to przestaje istnieć. A rozwój rozumiem nie jako realizację celów zakładanych rok do roku, ale jako strategię długoterminową, wyznaczoną na lata. Jest to wpisane w naszą drogę budowania przemysłu 4.0.

Czytaj ten tekst i setki innych dzięki prenumeracie

Wybierz prenumeratę, by czytać to, co Cię ciekawi

Wyborcza.pl to zawsze sprawdzone informacje, szczere wywiady, zaskakujące reportaże i porady ekspertów w sprawach, którymi żyjemy na co dzień. Do tego magazyny o książkach, historii i teksty z mediów europejskich. Zrezygnować możesz w każdej chwili.